CAPÍTULO 20

Gestión de la investigación de mercados.

Para poder terminar el último capítulo de este libro hablaremos de como es que la industria de la investigación de mercados pasa por momentos interesantes.

Grandes empresas multinacionales de investigación se expanden por efecto de adquisiciones y crecimiento orgánico, los mercadólogos retan a sus socios de investigación a proporcionar más valor, internet y las innovaciones digitales continúan transformando el mercado se desarrollan y comercializan nuevas tecnologías de investigación.

Pero... ¿Qué quieren los clientes?

Gestionar una organización proveedora de investigación de mercados implica entender qué quieren y esperan los clientes, mantener buena comunicación con el cliente, gestionar eficazmente el proceso de investigación, administrar bien el tiempo, controlar costos y gestionar la rentabilidad del cliente.

"Los dos factores más importantes son la confidencialidad y honestidad, son consideraciones éticas. Los asuntos restantes tienen que ver con la gestión de la función de investigación y el mantenimiento de una buena comunicación."

Consolidación del número de proveedores aceptables

La clave para permanecer en la lista de proveedores aceptables, está en la contribución que un proveedor hace a la compañía. Conocer la industria del cliente, rastrear las tendencias de esa industria y ajustar los ofrecimientos para satisfacer las muy particulares necesidades del cliente.

Comunicación

"La clave para buenas relaciones proveedor-cliente es una comunicación excelente. Cada proyecto debe tener un enlace que sirva como vínculo de comunicación entre el proveedor y el cliente. El enlace debe comunicarse con tino, honestidad y frecuencia con el cliente."

Antes de iniciar un proyecto, el enlace de comunicación debe revisar los objetivos, metodología y plazos de un proyecto con el cliente para cerciorarse de que no hay malos entendidos.

Esto resulta el diálogo interactivo entre el investigador, el mercadólogo y el proveedor sobre las cuestiones de marketing y las decisiones de negocios. Este diálogo convierte los objetivos de la investigación en compromisos concretos que influyen directamente en las decisiones de negocios. El enlace debe precisar qué tan seguido desea contar el cliente con informes de avances. Como mínimo, estos informes deberían emitirse semanalmente. Este reporte debe cubrir el estado del proyecto, problemas inusuales enfrentados y, si se trata de un proyecto de pluscosto, gastos incurridos hasta el momento.

Plus Costo: Costos reales más una suma adicional para cubrir gastos generales. Proyectos de pluscosto son propios de situaciones en las que un departamento de investigación de una gran corporación, realiza un proyecto para otro departamento.

El papel clave del gerente del proyecto

La mayoría de los clientes de investigación interactúan con un gerente de proyecto y no con el dueño de una compañía. El gerente del proyecto es el proveedor. El mejor director de proyectos ayuda al cliente a definir los objetivos de la investigación y el diseño de investigación, ejecuta impecablemente el proyecto, lo monitorea muy de cerca, rebasa las expectativas de cumplimiento y ofrece discernimientos sobre los hallazgos.

Este tipo de director de proyectos conoce todos los aspectos del proceso de investigación, está familiarizado con los objetivos del proyecto y garantiza que el resultado rebasó las expectativas. El cliente podría enterarse de problemas surgidos durante el proyecto, pero sabe que el director del proyecto los resolverá. Este proporciona una red de protección; el cliente está seguro de que al final del proyecto habrá excelencia, no desastre.

Por otra parte, un mal director de proyectos puede resultar en el hecho de que un proveedor sea eliminado de la lista de proveedores aceptables.

Acciones que pueden destruir una relación proveedor-cliente son las siguientes:

1. El director del proyecto nunca está disponible para recibir llamadas; delega todo a un asistente que no puede responder preguntas ni resolver problemas.

2. El director del proyecto no reporta problemas ocurridos durante el proyecto, y el cliente se sorprende cuando, finalmente, estallan al último.

3. Los proyectos se retrasan sistemáticamente y rebasan el presupuesto, sin informes de avances.

Gestión del proceso de investigación

Supervisión del desarrollo de excelentes sistemas de comunicación, calidad de datos, programas, controles de costos, rentabilidad del cliente y desarrollo del personal. El gerente del proyecto es la clave de este proceso.

Organización de la empresa proveedora

La mayoría de las empresas de investigación de mercados se organizaban en torno a funciones. Grandes proveedores, por ejemplo, podían tener departamentos aparte de muestreo, programación de cuestionarios, campo, codificación, tabulación, estadística y ventas. Aun el personal de servicio al cliente podía estar separado de quienes gestionaban proyectos y escribían cuestionarios e informes. Cada uno de esos departamentos tenía un jefe que era experto en las funciones de ese departamento y gestionaba las asignaciones de trabajo en el departamento.

Una forma funcional de organización permite al personal técnico desempeñar tareas laboriosas como programación y análisis de datos y al “personal personal” hacerse cargo de la gestión de proyectos y el contacto con el cliente. Las organizaciones funcionales no están exentas de problemas.

El personal de un departamento puede concentrarse en la ejecución de su tarea en detrimento del proceso entero y el cliente. Normas y políticas de calendarización departamentales pueden cobrar vida propia, optimizando la eficiencia y calidad del trabajo de un departamento pero dificultando la oportuna consumación del proyecto. Al descartarlos del contacto con el cliente, los departamentos pueden adquirir una orientación al interior, viendo a los clientes como problemas más que como fuente de su sustento.

La comunicación y programación interdepartamental pueden volverse tardadas y fallidas, ya que los gerentes de proyecto o programadores de operaciones deben negociar el programa de cada proyecto con una serie de jefes de departamentos independientes.

Han disuelto los departamentos funcionales y organizado a su personal en unidades basadas en torno a grupos de clientes o tipos de investigación. Estos equipos incluyen a personas con todas o la mayoría de las habilidades necesarias para completar un estudio de principio a fin.

Un equipo típico podría incluir a varias personas de servicio al cliente/gestión de proyectos, un director de campo, un programador de cuestionarios y un experto en tabulación. Los miembros del personal son frecuentemente intercapacitados en múltiples funciones. El equipo es casi siempre encabezado por un miembro de alto rango del personal con antecedentes en servicio al cliente o gestión de proyectos.

Enfoque híbrido: Algunas funciones son desplazadas a los equipos, mientras que otras (como gestión del campo) permanecen como departamentos aparte. Como cada grupo de clientes controla sus propios recursos, la programación y las comunicaciones se facilitan. Sin jefes de departamento ni programación central, el coordinador del grupo prioriza directamente el trabajo de todos los que trabajan en sus proyectos.

El personal técnico y de operaciones se acerca más a los clientes y está más alineado con sus necesidades. Reduciendo la distancia organizacional entre el cliente y esos miembros del personal, es más fácil para ellos apreciar la situación del cliente y concentrarse en satisfacer sus necesidades. El personal puede desarrollar más flexibilidad y habilidades más amplias. La intercapacitación e interasignación de trabajo son más fáciles cuando todas las personas involucradas trabajan bajo las órdenes de la misma persona.

Gestión de la calidad de los datos

El objetivo más importante de la gestión de la investigación sea asegurar la calidad o integridad de los datos producidos por el proceso de investigación.

El error es aleatorio cuando hay tantos errores en una dirección como en otra, dejando intactas las medidas generales, como los promedios. Los gerentes de investigación de mercados pueden ayudar a asegurar datos de alta calidad implantando políticas y procedimientos para minimizar las fuentes de error. Una reciente encuesta de Harris determinó que hay muchas percepciones equivocadas sobre el error entre la gente del común.

Harris reportó lo siguiente:

1. 52% de los adultos creen, equivocadamente, que afirmaciones acerca de que “el margen de error fue de más o menos tres por ciento” significa que “todos los resultados de la encuesta son exactos hasta un máximo de tres por ciento, dado todos los tipos de error”.

2. El 66% de los adultos cree, equivocadamente, que la frase “margen de error” incluye el cálculo de errores causados por “cómo se formularon las preguntas”.

3. Grandes minorías creen, equivocadamente, que el cálculo del margen de error incluye errores al desarrollar una base representativa o errores de ponderación (45%), errores cometidos por los entrevistadores (45%) y errores debidos a dónde se colocaron las preguntas en la encuesta (40 por ciento).

4. Solo 12% de la gente coincide en que las palabras “margen de error” únicamente deben aplicarse a una fuente específica de error, el error aleatorio, tal como ella lo hace casi siempre.

5. El 56% cree que afirmaciones sobre el margen de error no dejan en claro que este cálculo excluye todas las fuentes de error salvo el error muestral en una muestra aleatoria pura.

Los investigadores de mercados no solo deben tratar de minimizar el error, sino también de hacer el mejor trabajo para explicar el término margen de error. Los lectores deben ser informados de otras posibles fuentes de error, como sesgo del entrevistador o formulación de preguntas, aun si no es factible o práctico calcular estos errores.

Los gerentes deben instituir procedimientos para garantizar la cuidadosa corrección de todo el texto, diagramas y gráficas en informes por escrito y otras comunicaciones previstas al cliente. Errores pueden inducir a un cliente a tomar la decisión equivocada.

Administración del tiempo

Una segunda meta de la gestión de la investigación es mantener el proyecto dentro del programa. La administración del tiempo es importante en la investigación de mercados porque los clientes suelen tener un calendario especificado que deben cumplir.

Dos problemas que pueden causar estragos en los calendarios son imprecisiones en las estimaciones de la tasa de incidencia y la duración de la entrevista.

La tasa de incidencia es el porcentaje de personas u hogares de la población general que se ajustan a los requisitos para ser entrevistados en un estudio particular. Las estimaciones de la tasa de incidencia se basan en datos incompletos, relativamente inexactos o caducos. Problemas de la tasa de incidencia pueden no solo incrementar la cantidad de tiempo requerido para completar la muestra para el proyecto, sino también afectar negativamente los costos de la fase de recolección de datos de la investigación.

El gerente del proyecto debe tener información anticipada sobre si un proyecto podrá terminarse a tiempo o no. Si existe un problema, el gerente debe determinar primero si puede hacerse algo para acelerar el proceso.

Es muy importante que el sistema esté estructurado para que tanto el investigador como el cliente sean alertados de posibles problemas en los primeros días del proyecto. La administración del tiempo, como el control de costos, requiere que existan sistemas para informar a la gerencia de si el proyecto marcha a tiempo o no. Políticas y procedimientos deben establecerse para resolver eficiente y rápidamente problemas de calendario y notificar pronto al cliente sobre las complicaciones y posibles soluciones.

Gestión de costos

Buenos procedimientos de control de costos incluyen los elementos siguientes:

1. Sistemas que recojan con exactitud la recolección de datos y otros costos asociados con el proyecto todos los días.

2. Información diaria de costos al enlace de comunicación. Idealmente, estos informes deben mostrar los costos reales en relación con el presupuesto.

3. Políticas y prácticas en la organización de investigación que requieran que el enlace comunique el panorama del presupuesto a los clientes y a los altos ejecutivos de la compañía de investigación.

4. Políticas y prácticas que identifiquen rápidamente situaciones de rebasamiento del presupuesto y después busquen causas y soluciones.

Externalización

Hacer que personal en otro país desempeñe algunas o todas las funciones implicadas en un proyecto de investigación de mercados.

Externalización cautiva

Cuando una empresa de investigación crea un centro en el extranjero de su propiedad para efectos de externalización.

Internalización

En vez de recurrir a proveedores, realizan ellas mismas encuestas en línea. Este es un medio de generar más discernimientos de investigación con un presupuesto menor. Al acelerarse la internalización, los proveedores de herramientas de investigación en línea deberían experimentar tasas anuales de crecimiento de 15 a 20%.

La internalización comenzó con estudios de rutina de clientes y algunas investigaciones cualitativas. Ahora transita a comunidades de investigación de mercados en línea y gestión emprendedora de satisfacción del cliente y retroalimentación de lealtad.

Gestión de la rentabilidad del cliente

Los proveedores de investigación de mercados deben pensar en la rentabilidad. El antiguo adagio de que 20% de los clientes generan 80% de las ganancias suele ser verdad.

Custom Research Incorporated (CRI), de Minneapolis, dividió a sus clientes en cuatro categorías con base en el valor percibido del cliente para las ganancias de CRI.

Solo 10 de los 157 clientes de CRI pertenecían a la categoría más deseable (generando un alto volumen de dólares y un alto margen de utilidad). Otros 101 clientes contribuyen muy poco a las ganancias. En suma, CRI gastaba demasiado tiempo y muchos y valiosos recursos humanos en excesivos clientes irredituables.

Al evaluar qué clientes conservar, CRI calculó las ganancias que producía cada uno restando todos los costos directos y gastos de ventas a los ingresos totales rendidos a CRI por ese cliente durante el año.

La dirección de CRI decidió que tenía que eliminar sistemáticamente a gran cantidad de antiguos clientes y seleccionar con cuidado a nuevos clientes potenciales.

Usando el análisis de clientes, CRI pasó de 157 clientes y 11 millones de dólares en ingresos a 78 clientes y 30 millones de dólares en ingresos. Sus ganancias se duplicaron. Los gerentes habían calculado que debían cosechar de 20 a 30% más ventas de unas dos docenas de compañías para compensar los aproximadamente 100 clientes que planeaban “dejar ir” en 2 años. Esto se logró estableciendo una estrecha relación personal con los clientes que se quedaron. Este proceso implicó que CRI investigara la industria, las compañías clientes y su personal de investigación para comprender plenamente las necesidades del cliente. Para cada cliente, CRI creó un plan de Sorpresa y Deleite para brindar un bono de “valor agregado” al cliente.